Boeken

Marinus Knoope beschrijft met de creatiespiraal hoe uit het (ogenschijnlijke) niets, iets kan ontstaan. De spiraal is een kringloop en beschrijft de weg van wens naar werkelijkheid. Het mooie van het boekje is dat Knoope vanuit zijn natuurkundige achtergrond zijn verhaal logisch en begrijpelijk in een model heeft weergegeven en tevens laat zien dat elke stap in de kringloop een andere intentie, betekenis en energie kent, zoals ook de vier seizoenen, een periode van naar binnen en een periode van naar buiten gericht zijn.

In ons werk beginnen wij het liefst helemaal vooraan, als onze opdrachtgever wel een wens heeft om ergens heen te gaan, maar nog niet altijd weet hoe hij of zij dat voor elkaar moet krijgen. Elke volgende stap in het veranderingsproces vraagt iets anders van de opdrachtgever en van ons als begeleider.

Lopen over water is de inaugurele rede van Jaap Boonstra bij het aanvaarden van zijn hoogleraarschap aan de UvA in 2000. Om geen misverstanden over de auteur te laten bestaan, staat hij groot op de voorkant en kijkt je doordringend aan.

Naast andere dingen behandelt Boonstra zijn verhelderende model voor drie niveaus van veranderprocessen: routine problemen (die vaak over dingen gaan) los je op met een projectmatige aanpak, niet routine vraagstukken (die vaak met mensen te maken hebben) pak je aan met een veranderaanpak, ambigue situaties (die met complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid te maken hebben) door te vernieuwen.

Hier iets te simpel samengevat, maar door ons geliefd omdat het zo duidelijk maakt waarom je sommige dingen projectmatig moet aanpakken, maar waarom dat soms helemaal niet zal werken.

Thomas Friedman is de meester van de metafoor, in dit geval zijn vergelijking dat Columbus in 1492 naar India ging om in Amerika aan te komen en te ontdekken dat de wereld rond is, terwijl Friedman in 2004 naar India gaat om in Amerika aan te komen en te ontdekken dat de wereld plat is. Friedman beschrijft mooi welke factoren zorgen dat informatie (en dus werk) vrijelijk over de wereld bewegen en wat de oorzaken zijn dat deze lang voorspelde ontwikkeling (zie ook Digitaal leven van Negroponte) zich eindelijk heeft voltrokken.

Jim Collins heeft het eens andersom gedaan. In plaats van een theorie te ontwikkelen en daarbij bewijs te zoeken, heeft hij onderzocht wat langdurig succesvolle bedrijven succesvol maakt. Dat hij tot 9 factoren komt in plaats van 10, maakt zijn empirische zoektocht overtuigender. Zijn bevindingen zijn verrassend en vervolgens ook wel weer logisch, zoals: goede leiders kiezen eerst hun team en maken pas dan de strategie in plaats van andersom. Of: de echt goede leiders stellen zich dienstbaar op aan de onderneming in plaats van zich op het schild te laten hijsen.

De eerste druk van ‘Being digital’ is uit 1995, 2 jaar nadat het internet toegankelijk werd, maar Nicolas Negroponte zag het toen al voor zich. De overgang van het industriële naar het informatietijdperk, dat informatie beter in de vorm van bits dan in de vorm van atomen (een boek) kan worden verplaatst, dat we ons nieuws op maat gesneden tot ons zouden krijgen in plaats van via een generieke krant, de opkomst van e-mail en de ondergang van de videotheek. Zijn tijd ver vooruit.

Hans Becker was wetenschappelijk medewerker aan de universiteit van Rotterdam voor hij voorzitter van de Raad van Bestuur werd van de Humanitas zorggroep (en werd daarna buitengewoon hoogleraar aan de universiteit voor Humanistiek). Hans Becker heeft beschreven en bewezen dat je een organisatie vitaal kunt maken door er anders naar te kijken en vanuit visie te sturen, door betekenis te geven in plaats van te managen. In zijn woorden: culturele sturing in plaats van managen. In plaats van de traditionele functie van een verzorgingshuis cure en care (‘voederen en afsoppen’) bevorderen van menselijk geluk.

Door in principe ja i.p.v. nee te zeggen, mensen zo lang mogelijk zelf te laten functioneren (use it or lose it), zoveel mogelijk de familie te betrekken. Met als effect dat de bewoners en medewerkers gelukkiger en tevreden zijn, maar ook dat de bedrijfsresultaten verbeteren (als mensen graag bij je werken heb je minder wervingskosten, als niet iedereen voor 8.00 uur moet zijn gewassen hoeft je personeelsbezetting niet op de piek te worden afgestemd). Wat vanuit traditioneel managersparadigma zo logisch en effectief lijkt te zijn blijkt veel beter te kunnen, als je het ziet en durft.

Eckart Wintzen is helaas veel te vroeg overleden op zijn 68^e,. Twee jaar voor zijn dood schreef hij Eckart’s notes over zijn visie op ondernemen en hoe hij dat bij BSO in de praktijk heeft gebracht. Ook in de vormgeving onconventioneel in de vorm van een moleskine notitieboekje. Zeer toegankelijk wordt de celfilosofie uitgelegd, wat je wel moet regelen (de huisstijl en rapportagecyclus zijn onaantastbaar), maar vooral wat zichzelf wel regelt als je er maar de voorwaarden voor creëert. Dat je er zelf voor mag kiezen om met groen haar naar een klant te gaan, maar dat die dan wel wat meer verwachtingen van je heeft.

Marc heeft in de jaren negentig gewerkt bij BSO (later Origin). BSO was toen al een bedrijf van zeker 6000 medewerkers groot. Eckart stond er op om alle nieuwkomers op de introductiedag persoonlijk te verwelkomen en met hen in gesprek te gaan. Net zoals Eckart’s notes was al het BSO materiaal (ook het interne materiaal) mooi vormgegeven, waardoor je je enorm trots op je bedrijf voelde. Iedereen was altijd benieuwd naar het jaarverslag omdat het ieder jaar weer verrassend was vormgegeven. Eckart was zijn tijd ver vooruit met het eerste milieu jaarverslag. Hij hechtte veel waarde aan verbinding, vandaar uit ontstonden de maandelijkse technische meetings, het jaarlijkse social weekend met partners en BSO Sinterklaas feest waar de kinderen van Marc nog steeds over spreken.

Emmanuel Gobillot schrijft en spreekt mooi over leiderschap. De rol van een leider is het geraamte van de organisatie leiden, de formele structuur met verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar vooral om deze te verbinden met het sociale netwerk, het vlees op de botten. Mensen nemen deel aan dat netwerk vanuit intrinsieke motivatie omdat ze iets willen realiseren en ze vinden elkaar daar. Als je iemand nodig hebt kijk je niet in het organigram maar vraag je: ‘weet jij nog iemand die …’. Het is aan de leider om dat sociale netwerk te laten bloeien door betekenis te geven en te verbinden, richting te geven zonder te veel te sturen. Betekenis geven doet een leider in dialoog, dus leidinggevenden die klagen over teveel vergaderen, voeren die dialoog niet goed of begrijpen hun rol niet.

Al schijnt de oorsprong van het nieuwe werken bij Hitachi in Finland te liggen ver voordat in 1995 het Interpolis Kantoor Concept werd geïntroduceerd, toch is Erik Veldhoen een van de grondleggers van het nieuwe werken. In the Art of Working -uit 2005- maakt hij het veel geciteerde (ook door ons) onderscheid tussen de fysieke, virtuele en mentale omgeving. Activiteiten virtualiseren waardoor medewerkers ze tijd- en plaatsonafhankelijk naar zich toe halen en de fysieke en mentale ruimte anders kan worden ingericht en gebruikt. Persoonsongebonden werkplekken, activiteitgerelateerd werken, menselijke maat, resultaatgericht afspraken maken, faciliteren van de ontmoeting, de inrichting van het kantoor naar analogie van de stad.

Paul heeft samen met Henny van Egmond de masteropleiding changemanagement gevolgd, Henny heeft Paul geïntroduceerd in de wereld van het nieuwe werken en daarmee de eerste steen gelegd voor Riddervis. Daarmee is de disclaimer gegeven voor een objectief oordeel over dit boek.

Het is een mooi boek, in relatief weinig pagina’s -139- beschrijft Henny zijn praktijkervaring en eigen visie, onderbouwd met veel en diverse theorie. Toegankelijk geschreven, zoals je van een oud journalist mag verwachten. Als je inzicht wilt hebben in wat de betekenis is van ontwikkelingen in de samenleving, de gevolgen daarvan voor de manier waarop we werken en hoe je daar binnen je eigen organisatie mee aan de slag kunt, dan is dit een boek voor je.

Martijn Aslander vroeg in een workshop hoe een babyboomer het hardnekkige taxiprobleem in Amsterdam zou oplossen. Door te vergaderen, beleid te maken en dat met beloningen en straffen uit te voeren. Vervolgens liet hij de TXXI app zien waarmee je taxi’s kunt bestellen zonder tussenkomst van de centrale en ze kunt waarderen, zodat na enige tijd alleen nog fijne taxichauffeurs zouden worden besteld. Tot nu toe is die voorspelling niet helemaal uitgekomen, maar dat maakt de boodschap niet minder helder. Als je informatie toegankelijk maakt en je laat mensen op basis daarvan hun eigen keuzes maken, dan kom je vaak snel tot creatieve en goede oplossingen.